Begreber i virksomhedsudvikling

Der flyver mange begreber i luften når der skal tales virksomhedsuvikling. Nedenfor en kommenteret liste til nogle af disse begreber

Forbedrings- og forandringsprocesser	Forbedringer: Når søger små forbedringer af virksomhedens drift f.eks. 5% bedre dækningsbidrag eller 2 nye produkter, så arbejder vi inden for "det muliges kunst" vi inviterer til ideer, som kan bidrage inden for de eksisterende rammer. Forandringer: Når vi formulerer tanker om 100% højere dækningsbidrag, eller 50 nye produkter, så erkender vi straks, at vi må sprænge de nuværende rammer og tænke nyt om hvordan virksomheden eller organisationen skal arbejde. Arbejde med forandring kan f.eks. begynde med et forandringsspørgsmål, som kan formuleres således: Hvad skal der til for at vi havde 0 arbejdsulykker? Hvad kan øge vort salg med 100% på 2 år? Hvordan mindsker vi antallet af fejlekspediitioner med 80%? Hvad skal der til for at 80% af medarbejdere og ledelse deltog i efteruddannelse? Hvordan kan vi mindske virksomhedens CO₂ belastning med 50% på 5 år? En stor del af virksomheders udvikling og produktudvikling skyldes mange små forbedringer. Forandringsprocesser kræver ofte mere ledelse og flere ressoucer og kan medføre større risici.
Holdninger	Medarbejdernes holdninger er deres domme over omgivelserne - både over mennesker og ting. Holdningerne påvirker derfor virksomhedens kultur, ligesom virksomhedens kultur påvirker medarbejdernes holdninger. Holdninger ændres lettest med nye erfaringer, nye forbilleder, og ny viden.
Kultur	En virksomheds kultur er alt det som medarbejdere og ledelse oplever som "sådan gør vi altid her i firmaet". Kultur ændres ved at gøre noget nyt. Nogle aktiviteter kan ændre indhold eller form, nye aktiviteter kan igangsættes og nogle aktiviteter kan helt ophøre. Hvis ledelsen og andre toneangivende personer i virksomheden ikke er de første til at ændre adfærd vil kulturen ikke blive ændret.
Mission	Virksomhedens mission er dens dybe og rimeligt uforanderlige bidrag til sine kunder og til verden. Hvad ønsker vi at give? / Hvad vil vi gerne huskes for at vi har bidraget med til vore kunder ?
Markedsstrategi	En markedsstrategi skal svare på tre elementære spørgsmål: Hvor - Hvad - Hvordan: Hvor er markedet / kunderne ? Hvad skal vi sælge - produkt / support / rådgivning ? hvordan udvikler vi markedet (salg og marketing) ?
Mål I	Mål er en spændetrøje som på den gode side bidrager til at styre et projekt eller en proces i en bestemt retning, men på den knap så gode side giver mål os også skyklapper på, som medfører at vi ikke er så opmærksomme på muligheder eller løsninger som peger ud eller frem på nye måder. Vi formulerer normalt vore mål i begyndelsen af en proces, hvor vores viden er mindst om den proces vi skal i gang med. Efterhånden som vi bliver involveret i processen eller projektet jo mere indsigt opnår vi - men er ofte fortsat bundet af mål, som er defineret da vi forstod mindst. Det kan derfor være en fordel i begyndelsen af processen at formulere forholdsvis åbne mål som blot angiver retning og en evt deadline og så efterhånden, som man forstår processen bedre, at arbejde videre med formulering af mål. Se også "Mål II" og "Forbedrings- og forandringsgsprocesser" her på siden
Mål II	Organisationer som ønsker at arbejde med mål kan have glæde af at formulere dem så de opfylder nogle af de krav der er opstillet i S M A R T E mål: S - Specifikke - er vi klare over hvad der refereres til, og hvad målet vedrører ? M - Målbare - kan vi måle om målet er nået ? A - Attraktive - er målet vigtig ? R - Realistiske - er de ressourcer som afsættes tilstrækkelige ? T - Tidsbestemte - er det klart, hvornår vi forventer at målet er nået ? E - Evaluerbare - er det muligt at måle fremskridt og følge op på processen med at nå målet ? Mange mål kan ikke - eller er vanskelige at måle . For disse mål er det ofte muligt at vælge nogle indikatorer som viser at målet er nået. Disse indikatorer kan så formuleres så de kan besvare ovenstående SMARTE spørgsmål. Eksempel: I et forløb hvor man ønsker at forbedre den interne koordination mellem salg og lager kan det være vanskeligt at måle "intern koordination" direkte. Så, selv om det er bedre koordination, som er målet, kan man i stedet måle på indikatorer f.eks. antallet af restordrer, eller på antallet af referater, fra det som skulle være ugentlige koordinationsmøder mellem salg og lager.
Strategi	En strategi er den metode som virksomheden anvender inden for en af dens væsentlige forretningsprocesser, til på længere sigt, at bringe virksomheden frem til en ønsket position. En strategi er den praksis som virksomheden faktisk anvender, og som evt. kan være den samme som virksomheden har nedskrevet. Virksomheder har typisk mest fokus på den strategi som sikrer omsætning, men har også ofte "levende strategier" for finansiering, marked, produktudvikling, kommunikation, medarbejderviden og -kompetencer.
Vision	Virksomhedens vision er et udtryk for den position den ønsker at opnå på 3-5-7-10 års sigt. Hvor vil vi hen ? Hvilken position vil vi have på markedet ?
Værdier	Det er blevet meget poæulært at gøre virksomhedens værdier til en del af virksomhedens kommunikerede image. Værdier kommer primært i spil i relationer mellem mennesker. Det kan derfor være fornuftigt at undersøge hvordan virksomheden håndterer forskellige relationer både internt og externt. Arbejdet kan udformes som en konkret gennemgang af nogle væsentlige situationer blandt kolleger og i forholdet til f.eks. kunder og leverandører. Lad os f.eks. helt konkret se på hvad vi gør når vi får en kundeklage. Eller se på hvordan ledelsen håndterer egne eller medarbejderes fejltagelser? Hvordan kolleger håndterer hinandens fejltagelser? Hvor mange smil sender vi ud til vore kolleger eller hvor mange sarakastiske bemærkninger flyver gennem luften? Efter sådan en proces kan det være, at der udkrystalliserer sig sætninger med værdier og relationer som er centrale i virksomhedens idenditet. Når det sker, kan det være fint at lade dem blive en del af virksomhedens kommunikerede image - gerne formuleret i hele sætninger.